Türkiye'de İşe Bağlılık Neden Yüzde 8?

Gallup'ın Nisan 2026'da yayımladığı State of the Global Workplace raporunda Türkiye için açıklanan oran yüzde 8. Dünya genelinde işe bağlılık yüzde 20, Gallup'ın Türkiye'yi dahil ettiği Orta Doğu ve Kuzey Afrika bölgesinde ise yüzde 14. Türkiye'deki çalışanların işiyle kurduğu psikolojik bağ, her iki karşılaştırmanın da belirgin biçimde gerisinde kalıyor.[1][2]

Aynı araştırmanın Türkiye verilerinde çalışanların yüzde 68'i işine bağlı olmayan, yüzde 24'ü ise aktif biçimde bağlı olmayan grupta bulunuyor. Başka bir gösterge daha var: Çalışanların yüzde 66'sı önceki gün yoğun stres yaşadığını bildiriyor. Bu son oran iş kaynaklı stresin doğrudan ölçümü değil; iş dışında yaşanan baskıları da kapsıyor. Yine de çalışanların genel yaşam koşullarıyla işyerindeki deneyimlerini birlikte düşünmek için önemli bir veri.[1]

Bu sayılardan hareketle çalışanların tembel olduğu, işini sevmediği veya çalışmak istemediği sonucuna varılamaz. Gallup'ın ölçtüğü şey, insanların işlerine ne ölçüde psikolojik olarak yatırım yaptığı. Araştırmanın işaret ettiği daha derin problem ise şu: Çalışan işe devam ederken, kurumla arasındaki bağ neden zayıflayabiliyor?

Yüzde 8 neyi ölçüyor, neyi ölçmüyor?

Gallup'ın kullandığı employee engagement kavramı Türkçede genellikle çalışan bağlılığı veya işe bağlılık olarak karşılanıyor. Ancak bu kavram, iş memnuniyetiyle ya da çalışanın işyerinden ayrılmayı düşünüp düşünmediğiyle aynı şey değil.

Bir çalışan maaşından memnun olabilir, iş arkadaşlarıyla iyi geçinebilir ve mevcut görevinde yıllarca kalabilir. Buna rağmen yaptığı işin anlamını zayıf bulabilir, karar süreçlerinden dışlandığını hissedebilir veya yeteneklerini yeterince kullanamadığını düşünebilir. Gallup'ın ölçüm yaklaşımında bağlılık, çalışanın işine, ekibine ve çalıştığı kuruma yönelik psikolojik yatırımını ifade ediyor.[3]

Bu nedenle yüzde 8'lik oran, çalışanların yalnızca yüzde 8'inin işini sevdiği anlamına gelmiyor. Geri kalan yüzde 92'nin işyerinden ayrılmak istediği, verimsiz çalıştığı veya görevlerini yerine getirmediği de söylenemez.

Araştırma üç farklı durumu ayırıyor. İşine bağlı çalışanlar, yaptıkları işe güçlü biçimde katılan ve katkı sunmaya istekli kişiler olarak tanımlanıyor. Bağlı olmayan çalışanlar, görevlerini yerine getirebilseler de işleriyle güçlü bir psikolojik bağ kurmuyor. Aktif biçimde bağlı olmayanlar ise işyerinde karşılanmayan beklentilerinden kaynaklanan daha belirgin bir olumsuzluk yaşıyor.[3]

Türkiye'deki yüzde 68'lik büyük orta grup bu açıdan özellikle dikkat çekici. Çalışmayı bırakmış insanlardan söz etmiyoruz. Çalışmaya devam ettiği halde kurumuyla güçlü bir bağ kuramayan insanlardan söz ediyoruz.

Verinin yöntemsel sınırı da önemli. Gallup'ın Nisan 2026 raporundaki Türkiye oranı, yalnızca 2025 yılında yapılan görüşmelerin sonucu değil; 2023, 2024 ve 2025 verilerinin üç yıllık hareketli ortalaması. Bir önceki açıklanan yüzde 10'luk değer ise 2022–2024 dönemini kapsıyor. Dolayısıyla iki puanlık düşüş, birbirini izleyen iki bağımsız yılın doğrudan karşılaştırması olarak okunmamalı.[2]

Gallup World Poll yetişkin nüfustan seçilen örneklemlerle yürütülüyor. İşe bağlılık göstergesi, bir işveren için çalışan 15 yaş ve üzerindeki kişileri kapsıyor; işsizlerin ve bütün bağımsız çalışanların durumunu temsil etmiyor. Ülke verisinin farklı sektörlerde, gelir gruplarında veya şirket ölçeklerinde hangi mekanizmalarla oluştuğunu belirlemek için de daha ayrıntılı analizler gerekiyor.[3]

Bu sınırlamalar rakamı önemsizleştirmiyor. Yüzde 8, Türkiye çalışma hayatının bütün nedenlerini açıklayan bir teşhis değil; açıklanması gereken güçlü bir bulgu.

Çalışanın işten ayrılamaması bağlılık anlamına gelmiyor

Türkiye'deki iş ilişkisini anlamak için iş değiştirme özgürlüğüne bakmak gerekiyor. Bir kişinin mevcut işini bırakabilecek ekonomik güce sahip olmasıyla işyerinde kalmak zorunda hissetmesi, dışarıdan aynı davranışı üretebilir: Her ikisi de ertesi sabah işe gider.

Gallup'ın Türkiye verilerinde yalnızca yüzde 23'lük bir kesim, yaşadığı yerde yeni bir iş bulmak için uygun bir dönem olduğunu düşünüyor. Küresel karşılaştırmada bu oran yüzde 52. Bu gösterge gerçek iş ilanı sayısını veya kişinin iş bulma olasılığını doğrudan ölçmüyor; çalışanların yerel iş piyasasına ilişkin algısını gösteriyor.[1]

Yine de algının davranış üzerindeki muhtemel etkisi açık. Çalışan alternatiflerin zayıf olduğunu düşünüyorsa mevcut işyerinde katlanabileceği koşullar değişebilir. Daha yüksek ücret istemekten, adil olmayan bir karara itiraz etmekten veya kariyerini başka bir kurumda sürdürmekten vazgeçebilir.

TÜİK'in Mart 2026'da yayımladığı yıllık işgücü istatistiklerine göre 2025 yılında Türkiye'nin işsizlik oranı yüzde 8,3, 15–24 yaş grubundaki genç işsizlik oranı ise yüzde 15,3. Bunlar çalışan bağlılığını ölçen göstergeler değil. Ancak iş değiştirme kararlarının alındığı ekonomik çevreyi anlamak bakımından önem taşıyor.[4]

Gelir koşulları da bu çevrenin parçası. OECD'nin Nisan 2025 tarihli Türkiye ekonomik incelemesi, yüksek enflasyonla mücadele ihtiyacını ve hanelerin alım gücü üzerindeki baskıları ele alıyor. Raporda ücretlerin bazı dönemlerde reel olarak yükseldiği de belirtiliyor; dolayısıyla ekonomik tabloyu bütün çalışanların satın alma gücünün sürekli azaldığı biçiminde okumak doğru olmaz.[5]

Burada daha önemli olan mekanizma, gelirin seviyesi kadar gelir kaybının yaratacağı risk. Kira, kredi, çocukların eğitimi ve düzenli harcamalar karşısında işsiz kalma ihtimalinin maliyeti yüksekse, çalışan mevcut kurumundaki sorunlara rağmen ayrılmayı erteleyebilir.

Bu davranış kuruma sadakat olarak yorumlandığında yönetim önemli bir hata yapar. Düşük personel devri, her zaman yüksek bağlılığın göstergesi değildir. Ekonomik seçeneklerin sınırlı olduğu bir ortamda aynı rakam, iş değiştirme gücünün zayıflığını da yansıtabilir.

OECD'nin iş kalitesi yaklaşımı bu nedenle istihdamı yalnızca bir kişinin çalışıp çalışmaması üzerinden değerlendirmiyor. Kazanç kalitesi, işgücü piyasası güvencesi ve çalışma ortamının niteliği birlikte ele alınıyor.[6]

Bir şirketin çalışanını kadroda tutmasıyla onun yeteneklerinden yararlanabilmesi farklı yönetim başarılarıdır. Türkiye'deki yüzde 8'lik oran, bu ayrımın araştırılmasını gerekli kılıyor.

Ekonomik güvencesizlik işyerindeki davranışı değiştirebilir

İş güvencesizliğinin etkisini yalnızca işten çıkarılma korkusu üzerinden düşünmek eksik kalır. Çalışanın öngörülebilir bir kariyer, adil değerlendirme ve istikrarlı gelir beklentisi de psikolojik güvenlik hissinin parçasıdır.

Dünya Sağlık Örgütü'nün çalışma ortamları üzerine yayımladığı değerlendirme, ağır iş talepleri, iş üzerinde düşük kontrol, iş güvencesizliği, zayıf sosyal destek ve örgütsel adalet eksikliği gibi koşulların ruh sağlığı sorunlarıyla ilişkili olduğunu belirtiyor.[7]

Böyle bir ortamda çalışanın davranışları farklılaşabilir. İnsanlar yönetimin hoşuna gitmeyecek sorunları daha az dile getirmeyi, başarısızlık ihtimali taşıyan fikirlerden uzak durmayı veya sorumluluk alanlarını daraltmayı tercih edebilir. Bunlar Türkiye'deki bütün çalışanlarda gözlenmiş sonuçlar değil; güvencesizlik ile örgütsel davranış arasındaki ilişkiden türetilebilecek olası mekanizmalar.

Bu olasılık özellikle bilgiye dayalı işlerde önem kazanıyor. Yazılım geliştiren, üretim sürecini iyileştiren veya müşteriye yeni çözüm öneren bir çalışanın kuruma katkısı yalnızca kendisine verilen görevi yerine getirmesinden oluşmaz. Hatalı bir kararı erkenden fark etmesi, daha iyi yöntem önermesi ve gerektiğinde yönetime itiraz edebilmesi de değer üretir.

Ancak çalışanın öneride bulunmanın kariyerine zarar vereceğine inanması halinde kurum bu katkının bir bölümünü kaybedebilir. Görünürde işlerin yürümeye devam etmesi, kullanılabilecek bütün bilgi ve yaratıcılığın kullanıldığı anlamına gelmez.

Burada sorumluluğu yalnızca çalışanların cesaretine yüklemek de doğru olmaz. Kimin konuşabildiğini, hangi hataların nasıl karşılandığını ve itirazların hangi sonuçları doğurduğunu yöneticilerle birlikte kurumun süreçleri belirler.

AxonDeep'in daha önce yayımladığı Mobbing: Şirketlerin Görmediği Kurumsal Sürgün analizi, bilgiye ve karar süreçlerine erişimin çalışan üzerindeki etkilerini farklı bir açıdan inceliyordu. Her düşük bağlılık vakası mobbing değildir; ancak her iki meselede de kurumsal süreçlerin bireyin hareket alanını nasıl şekillendirdiği belirleyicidir.

Yönetim kalitesi neden belirleyici?

Gallup'ın çalışan bağlılığını ölçerken kullandığı Q12 yaklaşımı, soyut bir şirket sevgisinden çok işyerindeki somut deneyimlere odaklanıyor. Beklentilerin açıklığı, işi yapmak için gerekli kaynaklara erişim, yetenekleri kullanabilme, takdir görme, görüşlerin önemsenmesi ve gelişim fırsatları bu yaklaşımın temel bileşenleri arasında.[8]

Bu unsurların ortak özelliği, önemli bölümünün yöneticinin günlük kararlarıyla ilişkili olmasıdır.

Bir çalışan ne yapması gerektiğini açıkça biliyor ama işi tamamlamak için gerekli bilgiye erişemiyorsa motivasyon eğitimi sorunu çözmez. Görevin sorumluluğu çalışanda, karar yetkisi sürekli üst yönetimdeyse inisiyatif eksikliğinden şikâyet etmek de tutarsızdır.

Benzer biçimde performans değerlendirmesi yılda bir kez yapılıyor, başarılı çalışmalar zamanında görülmüyor ve çalışan gelecekte hangi becerileri geliştirmesi gerektiğini bilmiyorsa kurumla bağının zayıflaması şaşırtıcı değildir.

Gallup'ın 21 Eylül 2026 tarihli liderlik değerlendirmesi, yöneticilerin ekip bağlılığı puanlarındaki farklılığın yüzde 70'ini açıkladığını belirtiyor. Bu oran, Türkiye'deki düşük bağlılığın yüzde 70'inin yöneticilerden kaynaklandığı anlamına gelmiyor. Gallup'ın yönetici etkisine ilişkin araştırmalarından elde edilmiş, ekipler arasındaki değişkenliğe dair bir istatistik.[9]

Aynı rapor ailesinde bir başka bulgu var. Dünya genelinde yöneticilerin işe bağlılığı 2022'de yüzde 31 iken 2025'te yüzde 22'ye gerilemiş durumda. Yönetici olmayan çalışanlardaki değişim ise aynı dönemde yüzde 20'den yüzde 19'a.[2]

Yönetim kademesinin kendisi de işine bağlanmakta zorlanıyorsa bunun ekiplerle kurulan ilişkiye yansıması olasıdır. Yetkisi sınırlı, iş yükü artan veya sürekli değişen hedeflerle çalışan bir yöneticiden, çalışanlarına tutarlı rehberlik sunmasını beklemek zorlaşabilir.

Yine de yöneticiyi tek açıklama haline getirmek hatalı olur. Bir yönetici, kurumun ücret politikasını, personel sayısını, yatırım kararlarını veya terfi sistemini her zaman değiştiremez. Üst yönetimin tasarladığı teşvikler ve performans hedefleri, orta kademe yöneticilerin davranışını sınırlandırır.

Bu nedenle çalışan bağlılığı yalnızca insan kaynakları departmanının ya da ekip liderlerinin meselesi değildir. Şirketin nasıl yönetildiğiyle doğrudan bağlantılıdır.

Yüksek stres, düşük bağlılığın nedeni mi?

Gallup'ın Türkiye verilerindeki yüzde 66'lık yoğun stres oranı, işe bağlılık göstergesinden daha yüksek bir alarm düzeyine işaret ediyor. Küresel ortalama yüzde 40, Türkiye'nin dahil edildiği bölgesel ortalama ise yüzde 48.[1]

Fakat iki ölçümün aynı araştırmada yer alması, stresin düşük bağlılığa doğrudan neden olduğunu kanıtlamıyor. Gallup'ın stres sorusu çalışanın önceki gün yoğun stres yaşayıp yaşamadığını ölçüyor; nedenini tek başına belirlemiyor.

Ekonomik belirsizlik, ailevi sorunlar, sağlık kaygıları ve işyerindeki koşullar bir arada etkili olabilir. Ayrıca ilişki çift yönlü de işleyebilir: Olumsuz çalışma koşulları stresi artırabilirken, yoğun stres yaşayan biri de işiyle bağ kurmakta zorlanabilir.

Dünya Sağlık Örgütü'nün yaklaşımı, bu tür riskleri yalnızca bireysel dayanıklılık meselesi olarak değerlendirmiyor. İş yükünün düzenlenmesi, çalışma koşullarının değiştirilmesi, çalışanların kararlara katılması ve yöneticilerin eğitimi gibi örgütsel müdahalelere de önem veriyor.[7]

Bu ayrımın yönetim açısından pratik karşılığı var. Bir şirket çalışanlarına stresle başa çıkma eğitimi verirken aynı anda gerçekçi olmayan teslim tarihleri belirliyor, sürekli ulaşılabilirlik bekliyor veya eksik personelle çalışmayı kalıcı hale getiriyorsa sorunun bir bölümünü yerinde bırakmış olabilir.

Kişisel destek programlarının değeri vardır. Ancak çalışanı zorlayan koşullar kurumun iş tasarımından kaynaklanıyorsa yalnızca bireyin davranışını değiştirmek yeterli olmayacaktır.

Türkiye verilerinden kesin olarak söylenebilecek şey, yoğun stres bildirimlerinin yüksek, güçlü işe bağlılığın ise düşük olduğudur. İkisi arasındaki nedensel ilişkinin ülke ve sektör düzeyinde açıklanması ayrıca araştırma gerektirir.

Çalışan bağlılığının verimlilikle ilişkisi

İşe bağlılığın şirket performansına etkisi uzun süredir araştırılıyor. Ancak çalışanları mutlu etmenin otomatik olarak daha yüksek kâr yaratacağı iddiası, bilimsel bulguların taşıyabileceğinden daha kesin bir hüküm olur.

Gallup'ın Mayıs 2024'te yayımladığı Q12 meta-analizi, 347 kuruluştaki 183.806 iş veya işletme birimini ve yaklaşık 3,35 milyon çalışanı kapsıyor. Araştırma, çalışan bağlılığı ile kârlılık, üretkenlik, müşteri ilişkileri, çalışan devri ve başka örgütsel sonuçlar arasında tutarlı ilişkiler bulunduğunu gösteriyor.[10]

Çalışan bağlılığı en yüksek dörtte birlik gruptaki birimlerle en düşük dörtte birlik gruptakiler karşılaştırıldığında, medyan fark kârlılıkta yüzde 23, satışla ölçülen üretkenlikte yüzde 18 olarak raporlanıyor. Üretim kayıtları ve performans değerlendirmeleriyle ölçülen üretkenlikteki medyan fark ise yüzde 14.[10]

Bu oranlar Türkiye ekonomisinin yüzde 8 bağlılık yüzünden belirli miktarda üretim kaybettiğini göstermez. İncelenen işletme birimleri arasındaki istatistiksel farklılıkları ifade eder ve bire bir nedensel getiri garantisi olarak kullanılamaz.

Nedensellik sorunu önemlidir. Daha iyi yönetilen şirketler hem çalışanlarının bağlılığını artırıyor hem de daha başarılı oluyor olabilir. Başarılı şirketlerin daha iyi ücret, araç ve gelişim fırsatları sunabilmesi de bağlılığı destekleyebilir. Araştırmalar ilişkiyi güçlü biçimde ortaya koysa bile, tek bir anket puanından bütün performans değişimlerini açıklamak mümkün değildir.

Buna rağmen verilerin yönetim açısından değeri küçümsenemez. Çalışan bağlılığı, şirketlerin yalnızca insan kaynakları göstergesi olarak değerlendirmemesi gereken bir örgütsel kapasite işaretidir.

Örneğin bir üretim tesisinde çalışanlar kalite hatalarını zamanında bildirmiyorsa sorun yalnız teknik denetim eksikliği olmayabilir. Bir yazılım şirketinde geliştiriciler iyileştirme önerilerini paylaşmıyorsa yalnızca bireysel performans değerlendirmelerine bakmak yeterli olmayabilir. Satış organizasyonunda personel sürekli değişiyorsa işe alım maliyetinin yanında yönetim ve iş tasarımı da incelenmelidir.

Bu örneklerde bağlılık tek açıklama değildir. Ancak yöneticilerin kendi kararlarını sorgulaması için işe yarar bir başlangıç noktası sunar.

Türkiye'deki şirketler neyi ölçmeli?

Çalışan bağlılığını artırmak isteyen bir kurumun ilk refleksi yeni bir memnuniyet anketi düzenlemek olabilir. Oysa bir anket, sonrasında karar değişmiyorsa yalnızca kurumun zaten bilmediği veya bilmek istemediği sorunların yeni bir kaydına dönüşebilir.

Önce hangi düzeyde problem yaşandığının anlaşılması gerekir. Bütün şirkette benzer düşük puanlar görülüyorsa ücret politikası, iş tasarımı veya üst yönetim kararları araştırılmalıdır. Sorun yalnızca belirli ekiplerde yoğunlaşıyorsa yönetici davranışları, iş yükü dağılımı ve ekip içi ilişkiler öne çıkabilir.

Gallup'ın yaklaşımında da ölçüm, beklentiler ve çalışma koşulları üzerinde değişiklik yapmaya yönelik bir araç olarak ele alınıyor.[8] Bu nedenle tek bir toplam bağlılık yüzdesiyle yetinmek yerine, sonucun hangi deneyimlerden oluştuğunu anlamak gerekir.

Kurumların kendi iç değerlendirmelerinde beş alan özellikle yararlı olabilir:

1. İşin açıklığı ve yetki: Çalışan hedefini, karar alanını ve kendisinden beklenen sonucu biliyor mu? Sonuçtan sorumlu olduğu konularda gerçekten yetkisi var mı?

2. Yönetici davranışı: Geri bildirim düzenli mi, takdir ve eleştiri tutarlı mı, performans beklentileri çalışanlar arasında adil uygulanıyor mu?

3. Ekonomik ve mesleki güvence: Ücret politikası öngörülebilir mi, terfi koşulları açıklanmış mı, çalışan gelişiminin karşılığını görebiliyor mu?

4. İş yükü ve çalışma koşulları: Hedeflerle mevcut kaynaklar uyumlu mu, fazla mesai kalıcı bir çalışma biçimine dönüşmüş mü, çalışanların iş üzerinde yeterli kontrolü var mı?

5. Çalışanın sesi: Sorun bildiren veya karara itiraz eden kişi daha sonra olumsuz sonuçlarla karşılaşıyor mu? Öneriler değerlendirilip kararın gerekçesi çalışana açıklanıyor mu?

Bu alanlar yalnızca çalışanlara soru sorularak değerlendirilmemeli. Personel devri, devamsızlık, proje gecikmeleri, iç terfiler, yönetici bazında ayrılma oranları ve çalışma saatleri gibi operasyonel göstergelerle birlikte incelenmeli.

Üstelik ölçümün kendisi yeni riskler yaratmamalı. Küçük ekiplerde verilen yanıtların kişilere bağlanması, anketin güvenilirliğini zedeleyebilir. Çalışanların açık konuşmasının olumsuz sonuç doğurmayacağına inanmadığı bir sistem, en önemli sorunları görünmez bırakabilir.

İyi bir bağlılık programının başarısı, anket katılımının yüksekliğinden çok, tespit edilen sorunlara kurumun nasıl karşılık verdiğinde aranmalıdır.

Yüzde 8'in açıklayamadıkları

Türkiye'deki düşük işe bağlılığı yalnızca ekonomik zorunluluklara bağlayan bir açıklamanın güçlü yanları var. İş değiştirme seçenekleri sınırlı görüldüğünde ve geçim riskleri ağırlaştığında çalışanların mevcut kurumlarında kalmayı seçmesi anlaşılabilir. Ancak bu yaklaşımın da sınırları bulunuyor.

Ekonomik güvence güçlü olsa bile kötü yönetim, gelişim fırsatlarının sınırlılığı veya çalışma koşulları bağlılığı zayıflatabilir. Bunun tersine, ekonomik koşulları zor bir ülkedeki bütün işyerlerinde düşük bağlılık olması da kaçınılmaz değildir. Aynı ekonomik çevrede farklı yönetim uygulamalarına sahip kurumlar, çalışanlarına farklı deneyimler sunabilir.

Gallup'ın ülke verisi bu olası nedenlerin Türkiye'deki göreli ağırlığını göstermiyor. Ücretlerin, yönetici kalitesinin, iş güvencesinin veya kurumsal kültürün yüzde 8'lik sonuç içindeki katkısını ayrı ayrı hesaplamak için sektör, meslek, gelir, çalışma biçimi ve yönetici düzeyinde daha ayrıntılı veri gerekir.

Aynı nedenle Türkiye'deki her şirketin bağlılık oranını yüzde 8 kabul etmek de yanlış olur. Bu, ulusal ölçekte oluşturulmuş bir tahmindir; belirli bir fabrikanın, bankanın veya teknoloji şirketinin çalışan deneyimini doğrudan temsil etmez.

Gallup'ın bulgusunu kullanışlı yapan, bütün cevapları vermesi değil, kurumları daha doğru sorular sormaya zorlamasıdır. Bir çalışan işten ayrılmadığında bunun nedeni bağlılık mı, ekonomik zorunluluk mu? Hedefler tutturulduğunda çalışanlar gerçekten verimli mi, yoksa aynı sonuca sürdürülemez bir iş yüküyle mi ulaşılıyor? Yönetici performansı değerlendirilirken yalnız finansal sonuçlara mı, ekibin gelecekteki kapasitesine de mi bakılıyor?

Türkiye'de çalışanların kuruma güçlü biçimde bağlanmasını engelleyen koşulların ne kadarının ekonomik çevreden, ne kadarının işyeri yönetiminden kaynaklandığını henüz bilmiyoruz. Fakat yüzde 8'lik oranı yalnızca çalışanların motivasyon problemi olarak ele almak, araştırılması gereken nedenlerin önemli bir bölümünü gözden kaçırmak anlamına gelir.

Bir kurumun personelini işyerinde tutabilmesi, o insanların bilgi birikimini, yaratıcılığını ve katkı sunma isteğini kazanabildiğini kanıtlamaz. Türkiye çalışma hayatı için izlenmesi gereken ayrım da burada ortaya çıkıyor: Çalışanların kaçının işyerinde kaldığı kadar, kaçının yaptıkları işe gerçekten katılabildiği.