Mobbing: Şirketlerin Görmediği Kurumsal Sürgün

MÖ beşinci yüzyıl Atina’sında bir insanı şehirden uzaklaştırmak için mahkeme salonu gerekmiyordu. Yurttaşlar, kırık çömlek parçalarının üzerine gitmesini istedikleri kişinin adını kazıyordu. Yeterli destek oluştuğunda o isim kamusal hayatın dışına çıkarılıyordu. Aristoteles’e atfedilen Atinalıların Devleti, ostrakismos uygulamasının tiranlığa karşı bir önlem olarak doğduğunu, zamanla “gereğinden fazla güçlü” görülen kişilere de yöneldiğini anlatır.

Bir plazanın yirmi üçüncü katında ise çömlek parçası yoktur. Kimse bir çalışanın adını duvara yazmaz. Önce toplantı davetleri azalır. Sonra önemli dosyalar başka birine verilir. Bilgi geç ulaşır, yetki daralır, hedefler bulanıklaşır. Birkaç ay sonra performans görüşmesinde aynı kişiye “inisiyatif almıyor” denir.

Yöntem değişti. Dışlama kalmadı.

Antik Sürgünden Kurumsal Sürgüne

Antik Atina’daki ostrakismos ile işyerindeki mobbing aynı şey değildir. Biri siyasal ve kamusal bir kurumdu; diğeri çoğu kez örtük, inkâr edilebilir ve ekonomik bağımlılık içinde işleyen psikolojik tacizdir. Aralarında düz bir tarih çizgisi kurmak ucuz bir benzetme olur.

Yine de ikisini birbirine bağlayan sert bir insanlık hâli var: Topluluklar, çözemediği gerilimi bazen bir kişinin üzerine yıkar ve düzeni o kişiyi dışarı çıkararak onarmaya çalışır.

Modern şirket bunu daha steril yapar. Şehir kapısından kovmak yerine erişimi azaltır. Ünvanı korur, işlevi boşaltır. Maaşı öder, itibarı aşındırır. Kişinin gitmesini açıkça istemez; kalmasını dayanılmaz hâle getirir.

Mobbing, bir insanı işten çıkarmadan işyerinin dışına sürme sanatıdır.

Heinz Leymann’ın 1990’da çalışma yaşamı için tanımladığı mobbing; bir veya birkaç kişinin, çoğunlukla tek bir kişiye yönelttiği sistematik ve uzun süreli düşmanca iletişim örüntüsüdür. Buradaki kilit sözcük “örüntü”dür. Tek bir sert toplantı, haksız eleştiri ya da kaba yönetici otomatik olarak mobbing değildir. Mobbing, olayların birbirine eklenerek hedef kişinin savunma gücünü eritmesidir.

Şiddet Bağırmayı Bıraktı, Süreç Konuşmaya Başladı

Eski tip zorba görünürdü. Bağırır, aşağılar, tehdit ederdi. Modern kurumsal zorbalık ise çoğu zaman prosedür dili kullanır:

“Organizasyonel ihtiyaçlar gereği.”

“Rol yeniden tasarlandı.”

“Paydaş güveni zayıfladı.”

“Takımla uyum konusunda soru işaretleri var.”

Bu ifadelerin her biri tek başına meşru olabilir. Sorun, aynı kişiye karşı sistematik biçimde kullanıldığında başlar. Çalışana hedef verilir ama kaynak verilmez. Karar yetkisi alınır fakat sonuçtan sorumlu tutulur. Toplantıya çağrılmaz, sonra konuya hâkim olmadığı söylenir. Yaptığı iş görünmez kılınır; hatası ise dolaşıma sokulur.

Burada mobbing yapan kişi yalnızca yönetici değildir. Takvim sistemi, performans formu, yetki matrisi, toplantı düzeni ve sessiz kalan ekip de mekanizmanın parçasına dönüşebilir. Kötülük artık tek bir ağızdan çıkmaz; iş akışına dağıtılır.

Buna ben de uzun süre yalnızca bir karakter sorunu gözüyle baktım. Eksikmiş. Aynı davranış bazı kurumlarda sınırlandırılıyor, bazılarında terfi getiriyorsa belirleyici olan yalnız failin kişiliği değildir. Kurumun ödül mimarisidir.

Çağdaş mobbingin en tehlikeli biçimi hakaret değil, idari gerçekliğin hedef kişiye göre yeniden kurulmasıdır. İnsan, bir süre sonra yaşadığı şeyi kanıtlamakta zorlanır; çünkü her parça ayrı ayrı makul görünür.

Dev Şirket Nasıl Gerçekten Habersiz Kalır?

Büyük kurumların “haberimiz yoktu” savunması ilk bakışta inandırıcı değildir. Binlerce çalışanı izleyen, satışın virgülden sonraki hanesini ölçen bir şirket, bir ekibin aylar süren çöküşünü nasıl göremez?

Cevap çoğu zaman bilgisizlik değil, bilginin parçalanmasıdır.

İnsan kaynakları tek bir şikâyet görür. Hukuk departmanı kanıt riskine bakar. Üst yönetim hedeflerin tutup tutmadığını izler. İş sağlığı bir uyku problemi veya kaygı tablosu görür. Bordro hastalık iznini kaydeder. Çıkış mülakatı “yöneticiyle anlaşmazlık” yazar. Her bölüm bir parçayı bilir; hiçbiri hikâyenin tamamından sorumlu değildir.

Kurumsal körlük, bilginin bulunmaması değil, hiçbir masada bütün hâliyle bulunmamasıdır.

Üstelik mobbing uygulayan yönetici yüksek sonuç üretiyorsa sistem onu korumaya meyleder. Ekipten üç kişi ayrılmış olabilir ama ciro artmıştır. Şikâyetler “iletişim tarzı” başlığına alınır, ticari başarı ise sayısal kanıt olarak masaya gelir. Kurum, ölçebildiği kazancı ölçemediği zarara tercih eder.

Bir başka tuzak da politika fetişidir. Etik hat kurulmuş, davranış kuralları yayımlanmış, eğitim tamamlanmıştır. Yönetim böylece sorunun yönetildiğine inanır. Oysa mobbing tek tek ihlallerden değil, zaman içindeki ilişkiden anlaşılır. Olay bazlı sistemler, örüntü bazlı şiddeti kaçırır.

Hedef Yalnız Kişi Değildir; Bütün Ekip Eğitilir

Mobbingin psikolojik yükü yalnızca korku veya üzüntü değildir. Dışlanma araştırmaları, kişinin aidiyet, özsaygı, kontrol ve anlamlı bir varlık olma duygusunun tehdit edildiğini gösteriyor. Uzun süre görmezden gelinmek, insanın yalnız işine değil, kendi gerçeklik algısına da saldırır.

İlk aşamada kişi daha çok çalışır. Yanlış anlaşılmayı düzeltmeye, kendini kanıtlamaya, eski güveni geri kazanmaya uğraşır. Sonra her e-postayı birkaç kez okur, toplantıdaki yüz ifadelerini analiz eder, geceleri ertesi günkü konuşmaları prova eder. İş, mesaiden çıkıp zihnin içine taşınır.

2015 tarihli bir meta-analiz, işyeri zorbalığı ile depresyon, kaygı ve stres arasındaki bağlantıyı hem kesitsel hem uzunlamasına verilerde gösterdi. Araştırmacılar ilişkinin çift yönlü olabileceğini de belirtiyor: Psikolojik yıpranma kişiyi daha savunmasız hâle getirirken, yeni saldırılar yıpranmayı derinleştiriyor. Bu, insanı kendi çöküşünün kanıtına dönüştüren bir döngüdür.

Sosyolojik hasar daha sessiz ilerler. Ekip şunu öğrenir: Hedefe yakın durmak risklidir. İnsanlar öğle yemeği masasını değiştirir, mesajlara daha geç cevap verir, itirazlarını yutar. Bir kişi dışlanırken diğerleri itaat konusunda eğitilir.

2024’te yayımlanan sistematik inceleme ve meta-analiz, mobbinge tanık olmanın da ruh sağlığı, iş tatminsizliği ve ayrılma niyetiyle bağlantılı olduğunu; ancak ilişkinin tanığın hedefe yakınlığı ve müdahale biçimi gibi etkenlere göre değiştiğini gösteriyor. Demek ki mobbing iki kişilik bir çatışma değildir. Kurumun sosyal dokusuna yayılan bir öğrenme sürecidir.

Kurumsallık Bazen Zorbanın En İyi Kamuflajıdır

Burada bir itiraz haklıdır: Her görev değişikliği, düşük performans notu veya yönetici çatışması mobbing diye adlandırılırsa kavram işe yaramaz hâle gelir.

Doğru.

Mobbingi sıradan iş anlaşmazlığından ayıran şey; hedef seçimi, tekrar, süreklilik, güç dengesizliği ve kişinin mesleki ya da psikolojik bütünlüğünü aşındıran sistematik etkidir. Türkiye’de Anayasa Mahkemesi kararlarında ve TİHEK yaklaşımında da işyeriyle bağlantı, süreklilik, keyfilik, kasıt, yıldırma-dışlama amacı ve zarar ölçütleri öne çıkıyor. 2025/3 sayılı Cumhurbaşkanlığı Genelgesi de işyerinde psikolojik tacizin önlenmesini yeniden kamu gündemine taşıdı.

Fakat yalnız “niyet” aramak kurumu yanıltabilir. Bir yönetici açıkça “onu yıldıracağım” demeyebilir. Belirsiz roller, çelişen hedefler, aşırı rekabet, zayıf liderlik ve hesap vermeyen yetki, kimse merkezi bir plan kurmadan da aynı kişiyi öğütebilir.

2024 tarihli uzunlamasına bir çalışma, rol belirsizliğinin düşmanca iklim üzerinden işyeri zorbalığını öngörebildiğini; destekleyici liderliğin zayıf olduğu ortamlarda riskin arttığını gösterdi.

Burada “kötü insan” açıklaması yetersiz kalır. Kötü davranışı ödüllendiren sistem varsa fail değişir, düzen kalır.

Şirketlerin İhtiyacı Etik Eğitim Değil, Örüntü Radarı

Bir kurum mobbingi gerçekten görmek istiyorsa şikâyet sayısını değil, güç ve erişim hareketlerini izlemelidir. Bunun için beş soru yeterince keskindir:

1. Aynı kişinin toplantı, bilgi, yetki ve görünür projelere erişimi zaman içinde sistematik biçimde azalmış mı?

2. Performans beklentileri yazılı, ölçülebilir ve benzer görevlerdeki çalışanlarla tutarlı mı?

3. Çalışan başarısız gösterilmeden önce gerekli kaynaklar, karar hakkı ve geri bildirim sağlanmış mı?

4. İtiraz eden tanıkların kariyerinde, vardiyasında, priminde veya sosyal konumunda bir bedel oluşmuş mu?

5. Ayrılan çalışanların dosyaları tek tek mi kapatılıyor, yoksa aynı yönetici ve ekip çevresinde tekrar eden desen aranıyor mu?

Etik hattın yöneticinin emir zincirinden bağımsız olması, incelemenin tek olaya değil en az birkaç aylık kronolojiye bakması ve performans verilerinin erişim-yetki değişiklikleriyle birlikte değerlendirilmesi gerekir. Aksi hâlde kurum, önce çalışanın hareket alanını daraltır; sonra daralan performansı tarafsız veri sanır.

Uluslararası Çalışma Örgütü’nün 2019 tarihli 190 sayılı Sözleşmesi, çalışma yaşamında şiddet ve tacizden arınmış bir ortamı ilk kez uluslararası bir hak çerçevesinde tanıdı. Mesaj nettir: Psikolojik güvenlik, çalışanlara sunulan bir yan hak değil, işin nasıl örgütlendiğine ilişkin yönetim sorumluluğudur.

Atina’da sürgün edilecek kişinin adı çömlek parçasına kazınırdı. Modern şirkette isim hiçbir yere yazılmaz. Takvimden silinir, projeden çıkarılır, terfi listesinden düşer; en sonunda çıkış formuna “kendi isteğiyle ayrıldı” yazılır.

Bir kurumun mobbing sicili, aldığı şikâyetlerde değil, sessizce eksilen isimlerde saklıdır.

KAYNAKLAR:

• Aristotle. The Athenian Constitution, Part 22.

• Leymann, H. “Mobbing and Psychological Terror at Workplaces.” Violence and Victims, 5(2), 1990, 119–126.

• Williams, K. D. “Ostracism.” Annual Review of Psychology, 58, 2007, 425–452.

• Verkuil, B., Atasayi, S., Molendijk, M. L. “Workplace Bullying and Mental Health: A Meta-Analysis on Cross-Sectional and Longitudinal Data.” PLOS ONE, 10(8), 2015.

• Nielsen, M. B., Einarsen, S. V., Parveen, S., Rosander, M. “Witnessing Workplace Bullying.” Aggression and Violent Behavior, 75, 2024.

• Blomberg, S., Rosander, M., Einarsen, S. V. “Role Ambiguity as an Antecedent to Workplace Bullying.” Scandinavian Journal of Management, 2024.

• International Labour Organization. Violence and Harassment Convention, 2019 (No. 190).

• Türkiye İnsan Hakları ve Eşitlik Kurumu. “İş Yerlerinde Psikolojik Tacizin Önlenmesi” konulu 2025/3 sayılı Genelge hakkında açıklama, 2025.