Liyakat Yoksa Devlet Kör Uçar

Bir Koltuk, Bir Emanet

Bazen bir ülkenin kaderi meydanlarda değil, kimsenin dikkat etmediği bir atama kâğıdında değişir.

Yanlış insan doğru koltuğa oturduğunda ilk gün hiçbir şey olmaz. Dosyalar yine imzalanır, toplantılar yine yapılır, kameraların önünde yine gülümsenir. Sistem, sanki hâlâ çalışıyormuş gibi davranmaya devam eder. Asıl çöküş sessizdir: işini bilenler bir bir susmaya başlar, en donanımlı isimler geri çekilir, vasatlık kendine rahatça yer açar. Sonra bir gün, hiç beklenmedik bir anda bir kriz patlar ve herkes aynı soruyu sorar: "Biz bu hale nasıl geldik?"

Cevabı genelde acıdır çünkü o hale bir gecede gelinmemiştir. Liyakat bir kere terk edildi mi, önce hafıza kaybolur. Sonra refleksler gider. En son da itibar.

Platon'un Gemisinde Kaptan Kim Olmalı?

Platon, Devlet adlı eserinde yönetmeyi bir gemiye benzetir. O gemide herkes dümeni tutmak ister ama yıldızları okuyabilen, rüzgârı hisseden, rotayı hesaplayabilen kişi köşeye itilir. Çünkü o bağırmaz, gösteri yapmaz. Bilgi genelde alçak sesle konuşur; cehalet ise mikrofonu hiç bırakmaz.

Bu benzetme yıllar geçse de eskimiyor, çünkü mesele hiçbir zaman sadece antik Yunan siyasetinden ibaret olmadı. Bugün bir bakanlıkta, bir belediyede, bir hastanede, bir teknoloji şirketinde ya da köşedeki küçük aile işletmesinde aynı soru havada asılı duruyor: Kaptan gerçekten denizi tanıyor mu, yoksa sadece güverteye en yakın duran kişi mi o?

Platon'un "filozof kral" fikri elbette tartışmalı, hatta tehlikeli tarafları var; tek bir bilgenin elinde toplanan mutlak güç başka riskler doğurur. Ama Platon'un asıl işaret ettiği nokta çok net: yönetmek bir arzu meselesi değil, bir ehliyet meselesidir. İsteyen herkes dümeni tutamaz. Tutarsa ortaya gemi değil, sürüklenen bir kalabalık çıkar.

Liyakat, Devletin Sigorta Poliçesidir

Devlet yönetiminde liyakat şiirsel bir erdem değil, işleyen bir zorunluluktur. Vergi toplamak, adalet dağıtmak, sınırı korumak, afetle baş etmek, bir sağlık sistemi kurmak, bir eğitim politikası tasarlamak... Bunların hiçbiri sadece iyi niyetle ayakta durmaz.

Üstelik iyi niyet, bilgisiz bir elde bazen en tehlikeli şeydir. Çünkü o kişi verdiği zararı çoğu zaman fark bile etmez.

Bürokrasi tam da bu yüzden var. Kişilere değil kurallara bağlı çalışan, hafızayı taşıyan, ölçen, denetleyen, yanlış bir kararın bedelini daha ortaya çıkmadan görebilen bir yapı. Bürokrasi liyakatle beslenirse devletin sinir sistemi haline gelir. Sadakatle, akrabalıkla, kişisel yakınlıkla doldurulursa devletin uyuşmuş eline dönüşür — ateşi tutar ama yandığını çok geç anlar.

Çin'in Sınav Salonları: Kusurlu Ama Kıymetli Bir Fikir

Çin'in imparatorluk sınav sistemi mükemmel değildi. Ezberi teşvik eden, sınıfsal avantajları güçlendiren, merkezi otoriteyi pekiştiren yönleri vardı. Yine de tarihe önemli bir fikir bıraktı: kamu görevine girmek sadece aile bağına ya da soyluluğa emanet edilemez. Yüzyıllar boyunca Çin'de sivil hizmet sınavları devlet kadrolarına seçilmede merkezî bir araç oldu ve sistem adayları özellikle klasik metinler ve idari bilgi üzerinden eledi.

Burada değerli olan sınavın kendisi değil, arkasındaki zihniyet değişimidir. Devlet, "Kim bizden?" sorusundan yavaş yavaş "Kim yapabilir?" sorusuna doğru kaymaya çalışmıştır. Küçük gibi görünse de bu, aslında büyük bir kırılmadır.

Elbette sadece bir sınavla liyakat tamamlanmaz. Sınavı geçen kişi karakterden, muhakemeden, kriz anındaki soğukkanlılıktan sınıfta kalabilir. Ama hiçbir ölçme mekanizması olmadan yapılan atama, çoğu zaman ölçüsüzlüğün resmileşmesinden başka bir şey değildir. İmtihanı olmayan makam, er ya da geç ganimete dönüşür.

Liyakatsizlik, Göründüğünden Daha Sinsidir

Liyakatsizlik nadiren kaba bir hırsızlık gibi görünür. Genelde çok daha zarif bir kılığa bürünür.

Biri göreve gelir. Kendi yetersizliğinin farkındadır ama bunu asla belli etmez. Etrafına kendisinden daha iyi olanları değil, kendisini tehdit etmeyecek olanları toplar. Böylece kurumun yetenek seviyesi fark edilmeden, adım adım aşağı çeker. İlk yetersiz kişi ikincisini getirir, ikinci üçüncüyü davet eder. Bir süre sonra koridorlarda dolaşan artık akıl değil, pozisyon hesabıdır.

Asıl tehlike de tam burada başlar. Liyakatsizlik tek seferlik bir hata değildir; kendi kendini çoğaltan canlı bir organizmadır. Bir kuruma yerleştiğinde kendi ekosistemini kurar. Nitelikli insanı "uyumsuz", dürüst insanı "sert", soru soranı "sorun çıkaran", uzmanı "fazla teknik" diye etiketler. Sonra toplantılarda herkesin ağzından aynı cümle dökülür: "Talimat böyle."

Talimatın aklın yerini aldığı an, çöküş zaten başlamış demektir.

Challenger: Uzmanı Duymamanın Bedeli

1986'daki Challenger faciası, liyakat ve karar ahlakı konusunda tarihin en acı derslerinden biridir. NASA'nın resmî Rogers Komisyonu raporuna göre fırlatma kararı hatalıydı; karar vericiler O-ring sorunlarının geçmişinden ve mühendislerin soğuk havayla ilgili itirazlarından yeterince haberdar değildi.

Burada mesele sadece bir contanın arızalanması değil. Asıl mesele, bir uzman uyarısının yönetim baskısı altında eriyip gitmesidir. Mühendis "risk var" der. Takvim "devam edin" der. Kurum kültürü "sorun çıkarma" der. Sonra gökyüzünde, milyonlarca insanın gözü önünde bir trajedi yaşanır.

Bu örnek hem devlet yönetimi hem de iş dünyası için ağır bir derstir: uzmanı susturan yönetici riski ortadan kaldırmış olmaz, sadece alarmın sesini kısar. Yangın yine çıkar. Çoğu zaman öncekinden de büyük çıkar.

Peter İlkesi: Her Terfi Bir Ödül Değildir

Laurence J. Peter'ın ünlü ilkesi, hiyerarşik yapılarda insanların zamanla kendi yetersiz kaldıkları seviyeye kadar yükselebileceğini söyler. Bu fikir sonraki akademik çalışmalarda da masaya yatırıldı; özellikle bir görevdeki başarının başka bir görevdeki yetkinliği otomatik olarak garanti etmediği vurgulandı.

Kulağa basit gelir ama kurumların canını fena yakar. İyi satış yapan biri iyi bir satış müdürü olacak diye bir kural yoktur. Harika bir mühendis, iyi bir ekip lideri çıkmayabilir. Parlak bir akademisyen, iyi bir rektör olamayabilir. Başarılı bir bürokrat, stratejik liderlikte tökezleyebilir.

Terfi sadece geçmiş performansın madalyası değildir. Asıl bakılması gereken, yeni görevin gerektirdiği farklı zihinsel kaslardır. Yönetim, teknik başarıdan bambaşka bir disiplindir; insan okuma, sistem kurma, kriz taşıma, adil karar verme, baskı altında soğukkanlı kalma ister. Bunlar yoksa koltuk kişiyi büyütmez, sadece eksiklerini büyütür.

Sadakat Liyakatin Önüne Geçince Devlet Küçülür

Sadakat tümüyle değersiz değildir. Devlet elbette sır tutmayı, kuruma bağlılığı, ortak hedefe sadakati bekler. Ama sadakat liyakatin önüne geçtiği an, orada artık kamu aklı değil, ekipçilik konuşmaya başlar.

En tehlikeli cümlelerden biri şudur: "Bizden olsun da…"

Bu cümlenin devamı hemen her zaman pahalıya patlar. Bizden olsun da işi sonradan öğrenir. Bizden olsun da bir şekilde idare ederiz. Bizden olsun da dışarıya güçlü görünelim. Hayır. Devlet bir oyuncak değildir. Bürokrasi bir staj alanı değildir. Kamu kaynağı kimsenin deneme tahtası değildir.

Bir makamı ehil olmayan birine teslim etmek, yalnızca o görevi zayıflatmaz; o makama güvenen sıradan insanı da cezalandırır. Hastanede yanlış yönetim hastayı vurur, okulda öğrenciyi, adliyede adalet arayanı, belediyede bütün bir şehri.

Liyakatsizlik kamuda soyut bir "kalite sorunu" değildir. Faturası her zaman gerçek, isimli, hayatı olan insanlara kesilir.

Aynı Kural Her Yerde Geçerli: İşi Bilene Yol Ver

Liyakat sanki sadece devlete has bir kavrammış gibi konuşuluyor; oysa beş kişilik küçük bir yazılım ekibinde de aynı kural işliyor. Yanlış proje yöneticisi en iyi geliştiriciyi kapıdan kaçırır. Yanlış finans müdürü şirketi bir gecede nakit krizine sokar. Yanlış insan kaynakları yöneticisi kurumu yetenek mezarlığına çevirir. Yanlış genel müdür, elindeki en parlak stratejiyi bile bir sunum dosyasında çürütür.

İş dünyasında liyakat genelde daha hızlı sınanır. Pazar affetmez, müşteri beklemez, nakit akışı romantizme tahammül etmez. Devlette ise yanlış kararın bedeli daha geç görünür ama göründüğünde çok daha ağırdır. Çünkü devletin hatası sadece bir bilançoyu bozmaz, toplumun birbirine ve kuruma duyduğu güveni de aşındırır.

Bir kurumda gerçek liyakatin olup olmadığını anlamanın aslında hiç de zor olmayan bir yolu var. Kendinize şu soruları sorun yeter:

Kararlar gerekçeyle mi alınıyor, yoksa kişiye göre mi şekilleniyor? Terfiler ölçülebilir başarıya mı dayanıyor, yoksa yakınlığa mı? Bir uzman itiraz ettiğinde gerçekten dinleniyor mu, yoksa susturuluyor mu? Başarısız bir yöneticiden hesap mı soruluyor, yoksa sessizce başka bir koltuğa mı taşınıyor? Kurumdaki en iyi insanlar orada kalmak mı istiyor, yoksa fırsat bulur bulmaz kaçmak mı?

Bu soruların cevabı bütün makyajı siler. Geriye çıplak gerçek kalır.

Liyakat İçin Gerekli Üç Sert Kural

Liyakat güzel niyet cümleleriyle kurulmaz. Kurumun içine çivi gibi çakılmış somut kurallar ister.

Birinci kural: her makam için açık ve yazılı bir yetkinlik tanımı olmalı. "Güvenilir arkadaş", "eski dost", "bizim ekipten" gibi ifadeler ne kamu yönetiminde ne şirket yönetiminde bir kriter sayılabilir. Görev gerçekte ne istiyor? Kişi bunu daha önce hangi ölçülebilir sonuçlarla ispatladı? Kriz anında nasıl davranmış? İnsan yönetmiş mi? Hatasını sakladı mı, yoksa üstüne gidip düzeltti mi?

İkinci kural: atayan kişi de sorumluluk taşımalı. Yanlış atama yapıp hiçbir bedel ödemeyen bir yönetici, aynı hatayı er ya da geç tekrar eder. Çünkü sistem ona şunu öğretmiştir: "Sen seç, bedelini kurum ödesin." Bu düzen liyakati değil, sadece rehaveti büyütür.

Üçüncü kural: uzman itirazı mutlaka kayıt altına alınmalı. Challenger'ın en acı derslerinden biri tam olarak budur. Bir kurumda teknik uyarılar, hukuki çekinceler, mali riskler ve etik itirazlar görünmez hale geliyorsa, orada artık yönetim değil dekor vardır. Herkes kendi rolünü oynar, perde kapandığında zarar zaten gerçekleşmiştir.

Ehil İnsan Neden Sevilmez?

Çünkü ehil insan rahatsız eder.

Ehil kişi "olur" demeden önce dosyaya bakar. "Bakarız" yerine riski yazıp önünüze koyar. "Hallederiz" lafına fazla güvenmez; takvimi, bütçeyi, insan kapasitesini, hukuki zemini tek tek sorar. Bu yüzden acele eden yöneticinin gözünde ağır, popülist yöneticinin gözünde soğuk, liyakatsiz yöneticinin gözünde ise doğrudan bir tehdittir.

Oysa kurumları gerçekten ayakta tutan tam da bu insanlardır. Alkış aramazlar. Panik anında bağırmazlar. Kriz büyüdükçe cümleleri kısalır, dosyaları kalınlaşır. Bir devlet dediğimiz şey, çoğu zaman fark edilmeden bu insanların omzunda durur.

Bir ülkenin en büyük sermayesi yer altındaki madenler değil, doğru yerde duran ehil insanlardır. Petrol biter, bina eskir, teknoloji değişir. Ama liyakat kültürü varsa kurum kendini yeniden üretir. Yoksa dünyanın en zengin kaynağı bile kötü ellerde harcanıp gider.

Bu Bir Kader Değil, Bir Seçim

Liyakat kaybı kaçınılmaz bir alın yazısı değildir. Kurumlar kendiliğinden çürümez; insanlar yanlış seçimi yeterince uzun süre savunduğunda çürür.

Bir devlet, en kritik koltuklara en yetkin insanları oturtmayı hem ahlaki hem stratejik bir zorunluluk sayıyorsa güçlenir. Bir şirket, kendisinden daha zeki insanları yönetici yapmaktan korkmuyorsa büyür. Bir toplum, "bizden mi?" sorusundan önce "işin ehli mi?" diye soruyorsa olgunlaşır.

Mesele aslında bu kadar yalın.

Dümene kimi geçirdiğiniz, fırtına henüz kopmadan önce verdiğiniz en kritik karardır. Çünkü fırtına bir kez başladı mı, hiçbir nutuk yelken tutmaz. O anda tek gereken şey, rotayı gerçekten bilen bir eldir.

KAYNAKLAR:
-Platon'un Devlet eserindeki "devlet gemisi" benzetmesi ve filozof-yönetici tartışması için: Internet Encyclopedia of Philosophy, Plato: The Republic.
-Çin sivil hizmet sınavlarının liyakat temelli kamu görevlisi seçimi açısından tarihsel rolü için: Berkshire Publishing Princeton kaynaklı "Civil Service Examinations" metni.
-Challenger faciasında fırlatma kararının hatalı olduğu ve O-ring uyarılarının karar vericilere yeterince yansımadığına dair: NASA, Rogers Commission Report, Chapter V. Peter İlkesi'nin hiyerarşik yapılarda terfi ve yetersizlik ilişkisine dair tartışması için: Pluchino, Rapisarda, Garofalo, "The Peter Principle Revisited: A Computational Study."